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随心而安

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爱夏天、爱水果、爱清新空气和水。喜欢太阳的温暖、爱微甜的甜食、爱清爽的音乐、简单和善耐心的人。

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论整合(上)  

2008-07-24 12:51:32|  分类: 上班这点事 |  标签: |举报 |字号 订阅

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虽然大学里也学过关于整合的概念。不过想来也都是些皮毛和大概,当时根本没有好好理解所谓整合的真实用意和价值。现在参加了工作,好歹开始渐渐明白了这无比抽象的词汇的意思。

在C的短短四个月,经历很多整合概念的东西(也许我有些自作多情)。而且终于意识到整合这两个字是多么重要而又艰难。

以前是在小企业,所以很少涉及这方面的东西,只是觉得处理问题应当快速果断,解决问题应当完善妥贴,并没有意识到所谓TEAM,也就是团队的存在价值。因为协作只是存在于几个人之间,虽有团队精神,却没有那种被support的感觉。

C应该算是个大中型企业,以前说小公司做事,大公司做人,现在多少有了点体会。

既然是大公司,体系完整,制度健全肯定是进入公司最早的感受,无论处理什么问题,相关事务,必有某个部门,或者team在支持负责。

从一般意义而言,可以说不会出现必须以一人之力处理的事件(当然总有些因素是不可预料的)。

在小企业工作,常常会有能者多劳,多劳者多得的情况,这可以说是理所应当,除去不规范的私营企业,多数小企业可以说办公环境相对宽松和人性化,因为很多时候,一个人必须扮演多种角色,承担较多责任,所以灵活性大,处理问题会相对容易,不过与此同时危险性也同时提高,一个中层领导的失误或者离开,也许会完全破坏公司的运营状况和发展前景。这在一个大企业,几率就会相对降低。

另一方面,员工会觉得缺乏发展前景,因为也许你的顶头上司就是你最终的职业目标了,对于有野心的员工来说,这显然不能打动他们为公司长久卖命。毕竟,少有员工会有白手起家,像拿破仑那样从概念上扩展科西嘉岛,统治整个法国的决策和耐心。

也许我有点扯远了,接下来,应该引入整合的话题了。

刚才说到,小公司做事,大公司做人这句话。

现在敝人就在大公司做人做事。不过可能还是做事多,做人少。

所以感觉自己的前景还是有点堪忧。(这句可以忽略,哈)

由于组织机构庞大,工作内容细化量化,使得处理一件事情出现错误的概率降低,同时起到统筹监管的作用,大大优化了工作质量,效率化操作流程。

与此同时,这种管理和操作模式,对于工作的要求也就与小型企业有了质的区别。

一个员工在处理工作的时候,将会有多个部门在协助他,事无巨细地为他作好支持和协助。很多时候,他只需将一件任务布置下去,整个公司机器就会有条不紊的开始运作,前期或者后期都会有专人进行打点和处理。这比起小企业一人独当一面的情况显然来得让人放心,或者对客户来说:来得professional(专业)。

此类运作模式可以说是企业发展壮大的必然结果,所以存在即是合理,不再讨论。

我所要说的是,这种运作模式,所带来的副作用。而为了消除这种副作用,就必须,或者说不得不依靠整合的力量。

为了揭示整合的必要性,我必须先找找副作用还有它的危害,以便晓之以理动之以情的显示我论点的正确。

就已现在的C公司为例:

作为CS,我负责几十家公司的员工福利,工资,用退工以及其他相关手续的办理和咨询服务。

如果可以拍成一个广告,那我肯定就是那个面带微笑,端坐在办公桌前,优雅接电话的服务人员,而我身后将会显示至少50个专业人员手拿相关材料工具,摆着如同大团结上工农兵同志的表情,朝着画面。以显示公司强大的技术服务支持和值得信赖的坚强后盾。

事实也确实如此,不过,先打住一下下。

因为有必要说明一下实际存在于这种宣传下的真相。

对外的窗口是一个面带微笑的CS,服务态度良好,有耐心。不过对内而言,是如同蚂蚁搬家般忙碌的工作。众所周知,一般的大公司都有内部system,以便提高各部门的协作和信息的同步更新。不过system不是万能的,它终究不能代替人脑的发达运作。

好了,注意看哦,问题就要产生了。

以下情况包括但不限于某个特定公司,因为我也询问了很多在大企业工作的同仁们。

如果某公司人事打电话询问员工工资是否到帐,我的回答一定是我和财务确认一下,然后给您回电。

如果某公司员工打电话询问他的社保还为什么没有转入或缴纳,我的回答还是我和福利部确认一下,然后给您回电。

如果某公司财务打电话询问本月发票为什么还没寄到公司,我的回答还是我和财务确认一下,然后给您回电。

如果某公司负责人打电话询问为什么某员工的档案还没有到公司,我的回答还是我和档案部确认一下,然后给您回电。

你看出问题来了吗?

虽然system会体现各个部门工作的进展情况,但是它无法表现很多细节和原因。最终还是不得不通过人力联络来弥补这一空白。或者是BUG。

与此同时,另一个问题也开始浮出水面。

剔除单纯寻问进展的情况外,非正常回应的情况简略如下:

他们的汇款银行这边我还没还有收到通知,所以不能打款。(可能今天就是到帐日期了,你就不能早点告诉我这情况吗?!)

我忘记了,不好意思。(这对我而言是最棘手的回答,虽然发生的机率很少,不过并不是没有)

肯定是你们弄错了,我们都是根据你们的指示操作的。(证据,你有什么证据?!)

电话长时间无人接听,而且没有留言电话。(汗)

你们自己去系统里查一查帐就行了。——这是针对软件部的。(百八十号人你让我怎么查?!)

很对不起,在发表这样的论述性文章的时候,我不应该参杂不冷静的个人情绪。

不过这也是我写这篇文章的真实动机。所以请大家谅解。

部门与部门的交流,就犹如国家与国家的外交一般,必须保护自身的利益,但又不得不互相协作,才能生存。这或许本身就是一个剪不断理还乱的情况。

虽然我们总是想创造双赢的局面,可是常常会事与愿违。

每个部门就像每个人一样,会建立起自己的行为方式,和处理事务的规则。部门的组织分工系统化造就了专业和质量。可另一方面,却带来了部门推委和操作流程时间的延长。

你不是一个人面对客户,有很多人支持你,同样,你也不是,或者说不能一个人处理问题,因为有很多人“帮”你一起处理问题。 

如果针对一个事件,部门的某个环节发生了问题,那么不消多久,其他部门就会指出这个问题,因为一个环节的错误会引发连锁反应,这或许是一个好现象,可以避免一手遮天的情况,防止发生不可弥补的严重后果。不过倒过来看,这又变成了部门之间互相指责推委的最常见情况。

我刚开始接手现在的工作时,team leader让我注意和各部门搞好关系(这是为了和谐工作),部门联络却也必须留下“证据”,其中包括信件,签收单,文件留底等等。以避免工作上发生责任不明的现象。因为它既破坏部门之间的和睦,又间接造成问题解决的障碍。

在工作的时候,部门依据自己的处理方式,常常会想当然的认为其他部门也会同样操作。实际却并非如此,合作默契的团队,就在于互相了解对方的操作规则,也就是所谓的ルール(rule),做到互相配合,密切合作,事半功倍地完成任务。

然而很多时候,部门总是强加给其他部门自己的操作模式,有些甚至到了分毫不让,蛮横无理的地步。其中既涉及操作,也包含手续,还有流程等等。

当然,所有的部门都会认为自己的操作模式(对自己)必然是最方便,最省时间,(责任负担)最安全,也是最合理的。很多时候往往不会考虑其他部门实际操作的困难性和难度。

所以——当当——主角终于登场,我们必须提出整合的概念。

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