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随心而安

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论整合(中)  

2008-07-25 10:29:07|  分类: 上班这点事 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 整合,就是把一些零散的东西通过某种方式彼此衔接,从而实现信息系统的资源共享和协同工作,其主要的精髓在于将零散的要素组合在一起,并最终形成价值有效率的一个整体。

以上这个是我查到的关于整合的概念。

不过个人感觉还是比较抽象,如果用我理解的语言来解释的话,整合应该就是把零碎的东西彼此联系管理,并最大程度的实现资源优化,提高工作效率。

解释过了整合的概念,接下来有必要说说整合的具体操作。我不喜欢空谈,具体分析是我的专长。所以就以切身体会为例,加以说明。

从实际情况而言,像C公司这样的大企业必然早就已经考虑到此类问题,也多少有类似的措施用于帮助公司达到不断整合的目的。

最常见的,也是最普遍的莫过于入职培训。

很多人并不看好入职培训,我多少也带有这样的想法。因为所有人都知道我们其实很难通过入职培训达到了解公司运作,熟悉自身工作的目的。

很多时候,它只是一堂对公司企业文化和内容的普及教育,或者类似于传销性质的宣传,很难打动人心。

虽然大企业都比较重视入职培训,但是很大程度上并没有好好地利用,反而让员工有浪费时间的想法。

每个人对工作都必须亲自实践,这是最快也是最有效的方式,虽然很多时候比较困难或忙碌,但对于熟悉工作,我相信没有一个人会感觉是不合理的。

C公司像很多大企业一样,喜欢给员工灌输企业文化,可实际上,员工真正关心的无非是三点:收入福利,发展前景,工作环境。

大型企业有完善的晋升和福利制度,非正常情况不会有所变更,这一点员工心里很清楚,那也就是说,唯一具备灵活性的就只有工作环境而已。

工作环境包含很多方面,有软件也有硬件,硬件包括工作场所,办公设备,交通等,软件,就是同事关系,工作往来,办公氛围,领导态度之类了。

这个问题深究起来,相信会有很多话要说,一般来说硬件是一目了然的,很多员工在面试的时候就已经做过调查或者身临其境,对于这方面不满的情况相对较少,而软件就会很暧昧了,因为这是员工自己也参与进去的互动,不能偏颇的说好或不好,不过我相信这一点在员工的择业因素里占了很大的一部分比重。

所以,我个人觉得与其给员工虚无的企业文化培训,还不如想想如何有效地给员工提供工作支持,让员工在工作岗位上最大程度的发挥所长,为公司创造利益最大化来得更实际一些。当然,说起来容易做起来难,让每个员工都达到这样的标准几乎不可能,所以需要整合,至少让员工能发挥80%的工作能力,为企业牟利。

在C公司的培训中,我觉得最有意义的莫过于部门轮岗,它接近于一种工作体验,让你了解他人的工作内容和方式。

所谓看人挑担不吃力,上文提到的部门间的ルール问题,通过轮岗可以很好的缓解或者说解决这一问题。当你知道A部门的软件审批系统没有权限对某件事情做出反应,或者B部门的流程手续不允许在缺少某些材料的情况下办理,抑或由于C部门高额的工作量使他们的流转速度不得不变长的时候——那么,你在处理这样的工作时,就能体谅他人办事的难处,从而谅解他人给你造成的额外工作或者是不便了。

同样,如果别人能谅解你工作的难处并给与你所需要的建议时,我相信你的工作心情一定会好很多的。

不过C公司的轮岗,还处在一个相当不成熟的阶段,不过我倒觉得是个不错开始,如果可以开展到更多部门,而不仅仅是某个特定部门的话,相信收到的效果一定会更加卓著的。

对大公司而言,另一个可以在短时间内提高工作效率的是公司内部system,它支持着整个公司的日常运作,如果一旦当机,后果不堪设想。这是一个特殊的领域,既要让员工操作简便,又要具体反映工作进程帮助各部门协调工作。对技术部门而言是个非常大的挑战。

工作至今,使用中最大的烦恼莫过于,部门使用界面不一,检索系统异常,传输速度缓慢,数据导入错误,操作不便等。

而给技术部门的联络,由于专业领域的限制,让员工和技术部门很难沟通,少有直接满意的答复。由于自己是做CS的,所以非常注意这种细节,技术部门的态度和修正意见很大程度上直接影响员工的工作心情。

不过另一方面,如果可以有效地利用轮岗,或者说部门交流会议,相信这种情况是可以改善的,不过很可惜,在C公司,这一点做得还很不够。

刚才提到了部门交流会议,一般的公司都会有定期的部门会议,经理会议等。说白了就是汇报工作内容,交流信息,延展新的构想等等。这可以说是在自然不过的事情。不过很多时候,这种例会常常留于形式,而没有实质性的内容。按部就班,循规蹈矩的汇报很快就会使员工感到厌烦,而忽视了会议其实是非常可贵的交流平台。

在C公司的这段期间,我所参加的会议屈指可数,以至于我很纳闷像C这样的大公司,为什么例行会议会如此之少,而且仅有的几次也是类似于员工培训方面的讲会,而且没有形成惯例,并非员工和上司,部门与部门之间的沟通。比起以前的小公司,就工作量而言,增加了几倍,而会议则反向减少,不过每次会议的时间却开始延长,根据间隔的周期长短成正比变化。由此开来,会议的时间是不变的,减少次数,那么单元时间就被拉长。

这显然不是个好现象。因为单位会议时间的延长,意味着工作时间的缩短。对于时时刻刻发生着变化的人事行业而言,可以说是一个大麻烦。

举个最简单的例子,如果一个会议从2点开到5点,那也就意味着一个下午的工作时间化为了乌有,为了完成当天的工作,除了加班,没有其他的方法可言。

这对于员工来说非常的不公平,特别是在没有加班费的情况下,难免会让员工心存不满,不过,即使有加班费,对于现在忙碌的上班族而言,也许他们还是会选择好好利用自己的私人时间,而并非超时在工作场所加班。

C公司的情况如此,其他公司的我就不得而知了。大家可以对比一下自己的企业内部例会。

例会较少的另一个原因还在于:CS常常需要外出拜访客户,全体员工凑在一起的时间非常难得。不过我个人觉得这只不过是借口。

因为例会一旦形成制度,员工要遵守的话根本不是难事。从根本上说,是公司领导尚未形成这种意识,而且将这种不良的后果转嫁到了员工的头上。

所以,例会必须形成制度,变成真正意义上的例会,才会发挥它应有的作用。

关于整合,我已经探讨了相关要素。不过实际操作上,还有很多值得挖掘的东西。

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